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von Peter Hawranke, Geschäftsführer der Hawranke GmbH, Projekt- und Interim Management für die Versicherungswirtschaft

Es gibt viele Versicherer und Versicherungsvermittler die Ihre Methode der Geschäftsentwicklung bis heute gar nicht oder nur in kleinen Teilbereichen geändert haben. Diese Versicherer und Vermittler beziehen sich auf die Vergangenheit und Gegenwart die für Sie nach wie vor zufriedenstellend ist und daher entgegen empirischer Belege und Studien, davon ausgehen, dass es immer so weitergeht.

Doch im Grunde genommen sind diese Versicherer und Vermittler schon Tod. Sie werden derzeit noch von Ihren alten Beständen getragen und den dort durch Vertragsumstellungen, Prämiendynamiken etc. am Leben erhalten und Werten diese Zahlen als “Neugeschäft”.

Beitragsanpassungen, Bestandsgeschäfte etc. als Neugeschäft zu buchen ist nichts anderes als das sogenannte “Fair Value Accounting“. „Fair Value Accounting“ ist in der IFRS 13 geregelt (International Financial Regulation Standards) die es erlaubt ein Asset eines Unternehmens (Patent, Marke, Maschinen, Gebäude etc.) anhand des möglichen Verkaufspreises anhand des gegenwärtig möglichen Marktwertes in der Bilanz aufzuführen. Dieses ermöglicht es Unternehmen in der Bilanz finanziell besser auszusehen, da diese Annahmen des „Fair Value“ nicht gesichert sind und oft zu optimistisch angegeben werden. Dieses ist einer der Gründe für plötzliche Pleiten von scheinbar starken Firmen, besonders in den Anglo-sächsischen Ländern.

Das tatsächliche Neugeschäft wird dadurch bei Versicherer und Versicherungsvermittlern positiver dargestellt, als es tatsächlich ist. Das wird sich aber mit dem Wegsterben der Kunden aus demographischen Gründen und den Generationenwechsel bei den Unternehmen ändern. Das tatsächliche Neugeschäft mit jungen Kunden (18-29 Jahre) machen andere, die Versicherungen eher als Zusatz verkaufen zu Ihren eigentlichen Produkten.

Somit sind die Versicherungen und Vermittler ohne neue Strategie-, neue Produkt- und Marketingansätze bereits die lebenden Toten – Insurance Zombies.

Diese Gesellschaften und Vermittler „Insurance Zombies“ zu nennen, basiert in der Anlehnung auf den Begriff der „Unternehmen Zombies“ ein Begriff aus der Wirtschaftswissenschaft der hier Unternehmen nebst Banken meint, die im Grunde nicht mehr wettbewerbsfähig sind, doch wegen der Null- und Negativzins Politik überleben.

Aber vielleicht ist es genau was wir brauchen in der Versicherungswelt, eine Evolution, die auf den Tod der „Insurance Zombies“ aufbaut, wie es auch in der Wirtschaft auch vor der gegenwärtigen Zinspolitik üblich war. Die nicht mehr wettbewerbsfähigen gehen insolvent und die Zukunftsfähigen Versicherer kaufen die Bestände auf und optimieren diese, und profitieren von den günstigen Bestandseinkäufen.

Die Problematik liegt auch in der Zusammenstellung

Die Problematik besteht in der Regel darin, dass nicht nur vom Management der Versicherer und Vermittler die Problematik erkannt, Verstanden und auch mutig umgesetzt werden muss, sondern das Hauptproblem ist das die „Think Tanks“, „Projekt Gruppen“ etc. entweder zu Versicherungstechnisch denken, oder zu weit weg vom Versicherungsgeschäft sind.

Dieses kann man an den InsurTech gut beobachten, da diese meistens von Versicherungsfernen- oder nahen Management gelenkt werden. Viele dieser InsurTech haben aber bis auf einen „Online Sales Channel“ keine wirklichen Innovationen gebracht, obwohl technisch möglich. Selbst die Produkte basieren in der Regel auf bestehende Risikodeckungen, die lediglich mit einer Erweiterung der Deckung oder Einschluss eines weiteren Risikos bedacht worden sind. Innovation und Produktentwicklung einer Versicherung sollte mehr als nur in den Bedingungen rumschreiben zu sein.

Auch hier beruht das Modell auf Profitablen Komfort, anstatt den Markt tatsächlich langfristig zu verändern. Somit sind viele InsurTech nur Geldvernichtungsmaschinen für die Versicherer, und sind nur für die Betreiber und Investoren profitabel sofern diese den Verkauf zur rechten Zeit schaffen. Das ist Investmentstrategie und keine Businessstrategie auf lange Sicht, die ein Versicherer und Vermittler haben sollte.

Dabei sind die verantwortlichen in den jeweiligen Unternehmen in der Regel hoch intelligente Menschen, doch „high intelligence does not make people immune to biases“ (Kahneman, Seite 49, 2012). Genau hier beginnt Management und besonders Change Management.

Jeder ist beeinflusst durch „Systemische Einflüsse“ (Ulrich F. Zwygart, Seite 71- 76, 2012), „Soziologische Aspekte“ (Ulrich F. Zwygart, Seite 77- 80, 2012), sowie durch „die Ausbildung der Unis und Business Schools“ (Ulrich F. Zwygart, Seite 131-132, 2012).

Aber was ist erforderlich, um diesen entgegen zu wirken in der Praxis? Eine These könnte aus dem Bereich Compliance hierfür nützlich sein. “Diversity mindert das Risiko von Regelverstößen eher als ein Team aus Führungskräften, die alle gleich ticken, zum Beispiel sehr Technik verliebt sind und damit Erfolg haben“. (Jutta Rump, Personal Magazin, Seite 2, 2016)

Dieses angewandt für die Versicherungsbranche würde aus meiner Sicht bedeuten, ein Team von verschiedenen Experten [Unternehmensberater, Programmierer, UI Designer, IT, Marketing, Produktentwickler, InsurTech (je nach Projekt), Juristen, Aktuare, Hauptabteilungsleiter und einen externen als Moderator und Projektleiter (dieses kann auch eine externe Beratungsfirma übernehmen)]. Diese Vielfalt auch von Ansichten und Herangehensweisen, kann ein weitreichenderes Ergebnis erzielen, als eine separate oder eintönige Zusammenstellung eines Projektteams.

Sicherlich ist es nicht einfach ein solches Team zu leiten, daher ist es wichtig das von Anfang an gewisse Spielregeln festgelegt werden, die der Moderator dann begleitet und für deren Einhaltung sorgt. Eine wichtige Basis hierfür wäre die Aussage: “Be hard on the Problem, soft on the people” (Harvard Concept, Seite 55, 2012). Vermeidung von Emotionen sollte oberstes Gebot sein, so dass die Sache und Problemlösung ohne Politikum und persönliche Interessen vorangebracht wird und der Fokus im Team effizient darin liegt.

Ich empfehle, dass die Teams auch in einer lockeren Atmosphähre Meetings abhalten, da dieses den Teamgeist, Vorurteile und persönliche Barrieren auflösen kann.

Mit Externen redet es sich oft leichter, daher sind Externe unbedingt einzubinden um Ideen aus den eigenen Reihen auch wahrzunehmen, die unter Umständen in den eigenen Reihen aus verschiedenen Gründen nicht kundgetan würden (Hierarchie, Karriere Angst etc.).

Programmierer und IT Experten kommunizieren anders als Versicherungsmanager, daher ist es wichtig einen Moderator zu haben der auch gleichzeitig Mediator ist und für beide Seiten übersetzt und ausgleicht.

Technologien einbinden

Das Team sollte via Impulsvorträge inspiriert werden, die neue Technologien, Case Studies vorstellen, die manchmal wie Science-Fiction sich anhören, aber dann doch näher an der Implementierung sind als angenommen. Ein Beispiel hierfür wäre der Volocoptor aus Deutschland oder Ehang 184 aus China, die autonomen Fliegen ermöglichen und kurz vor der Serienfertigung stehen. Hierzu habe ich bereits aus Versicherungstechnischer Sicht eine 7 seitige Einschätzung geschrieben, die ich gerne gegen eine Schutzgebühr von 10 Euro teile.

Diese Technologien und Erneuerungen gehen an den Versicherungen und Ihren Think Tanks etc. ohne weitere Prüfung vorbei, dabei haben allein die beiden erwähnten Technologien ein disruptives Potenzial, wie das Automobil und Flugzeug zuvor, es verbindet beide Transportmöglichkeiten. Was das für eine Chance und auch Risiko für die Versicherungsbranche ist, sollte nicht außer Acht gelassen werden.

Auch das “Internet der Dinge“ bietet viele Chancen für die Versicherungen und neue Produktansätze. Kunden werden durch “Priming“ bereits von großen Unternehmen aus Handel und Technik hierfür sensibilisiert. „Priming“ ist eine Unterschwellige Beinflussung die wir aus Werbung und Marketing Aktionen kennen. Denn was wir kennen und immer wieder gesehen haben, wird vertraut und somit schwindet die Entscheidungshürde zum Erwerb. Denken Sie an ein Kreuzworträtsel. In einer Studie wurden die Priming Effects untersucht und je nachdem mit welchen Themen und Wörtern die Testpersonen geprimed wurden „Eat or Wash“ wurde dann auch das Kreuzworträtsel gelöst: „So_p oder So_p (Soup or Soap) [Kahneman, Seite 52-53, 2012].

Smart Homes sind eine tolle Präventionsmaßnahme, dennoch gibt es nur wenige in der Versicherungsbranche, die sich intensiv und ernsthaft mit diesen Möglichkeiten beschäftigen. Es gibt nun im Markt einen ersten Ernsthaften Versuch als Pilotprojekt eines öffentlichen Versicherers, der in die Richtige Richtung geht, aber meiner Ansicht nach könnte bei zu Hilfe nahmen der Gerätehersteller und Sensoren Produzenten, dieses noch effizienter ausgebaut werden. Ein simpler Fenster- oder Rauchsensor über den Router verbunden reicht nicht aus, sondern kann nur als Anfang gesehen werden. Das ist nicht Prävention, das ist nur eine schnelle Übersendung der Schadensanzeige und man ist Live dabei, wenn die Küche abbrennt.

Prävention sollte vor dem Schadeneintritt beginnen, dazu gibt es Technologien und Analyse Tools, die dieses können, nur haben viele Hersteller nicht dabei an Versicherungsfälle gedacht geschweige an Versicherungen überhaupt. Eine Zusammenführung der Technologien mit Schnittstellen der verschiedenen Hersteller könnte zu einer erheblichen Schadenkosten Reduktion führen, und im Notfall ist der Kunde eben versichert. Hier könnten Versicherungen Technologien zusammenführen, da Sie eine Risikoaffinität haben, an die Techniker und Hersteller nicht in Traum daran denken, aber einen echten Mehrwert für alle beinhalten würde.

Versicherungen wären dann der „Notnagel“, und die Technologie, der Service, Assistance das Hauptprodukt.

Es gibt viele Ansätze und Lösungen, und mir ist bewusst wie schwer es ist dieses innerhalb der Unternehmensstrukturen durchzusetzen und ausreichende Finanzielle Mittel dafür zu bekommen, da die Prioritäten im „Alten“ liegen.

Dennoch habe ich selber erfahren, dass bei aller Skepsis von Ideen meiner Person, viele dann sehr gut und ertragreich funktioniert haben. Es ist entscheidend mutig zu sein und seinen Weg trotz aller Skepsis, auch von den eigenen Vorgesetzten, weiter zu machen. Sobald es implementiert, und erfolgreich verkauft wird, sind alle wieder begeistert. Dann ist es Zeit den Wachstumsplan vorzulegen, der schon die ganze Zeit in der Schublade lag, sowie eine weitere neue Idee. Doch erstmal muss man diese Durststrecke überwinden. Daher rufe ich Sie alle auf: Seien Sie mutig, strecken Sie Ihren Kopf aus dem Alltag heraus und schauen Sie was alles so passiert um Sie herum!

Gerne gebe ich Ihnen auch hierzu ein paar Inputs, wenn Sie Interesse haben. Ideen beginnen nicht selten mit dem Austausch und dem offen sein für Neues.

Die die dieses nicht tun werden, werden wie die Zombies einfach sterben, wenn jemand mit etwas besseren kommt.

Aber vielleicht gibt es ja eine Lösung ein Antivirus wie in den Film „Resident Evil – The Final Chapter“.

Dann kann der Optimist sagen: Die Hoffnung stirbt als Letztes und der Pessimist aus der Versicherungsbranche ergänzt: Doch am Ende stirbt auch Sie.

Autor: Peter Hawranke, 30.01.2017, Geschäftsführer der Hawranke GmbH Projekt- und Interim Management für die Versicherungswirtschaft.

Anmerkung: Dieser Artikel ist ein Auszug und ist Teil einer eigens erarbeitenden Studie, die noch detaillierter für Akademische Zwecke ist, die insgesamt 15 Seiten umfasst und auf weitere Faktoren, Referenzen und Statistiken aufgebaut ist.

Referenzen:

Ruth Lemmer, Reiner Straub, Brauchbare Illegalität (engl. Useful illegality), 2016, Personal Magazin, Edition 2, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG ISSN: 1438-4558, WISO Document number: 011626008, https://www.wiso-net.de/document/PEMA__011626008

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2012, Penguin Books, United Kingdom, ISBN: 978-0141-03357-0

Ulrich F. Zwygart, Irrationale Top Manager, 2012, Frankfurt, Frankfurter Allgemeine Buch. ISBN: 978-3-89981-287-9

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Getting to Yes – Negotiating an Agreement without giving in, second Edition, Random House Business Books, 1992, ISBN: 978-1-84-413146-4

German Federal Department of Statistics, Weekly Working Hours 2015, 2016, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indikatoren/QualitaetArbeit/Dimension3/3_1_WoechentlicheArbeitszeit.html